Информационный портал

Информационно-новостной портал

Новости рекламы и маркетинга. Новости Интернета.
Море полезной информации на сайте RetailDepartment.ru
Поделиться ссылкой с друзьями

Прививка от вируса

Twitter
Нравится
RedLine

Утверждение «Сколько компаний, столько и культур» довольно близко к истине. Тем не менее существуют критерии и общие характеристики, которые позволяют специалистам классифицировать корпоративные культуры по типу. Для менеджмента компании бывает полезно заняться «самоидентификацией» и определить принадлежность собственной корпоративной культуры к тому или иному классу. Ведь может статься, что ее давно пора корректировать или трансформировать, поскольку этого требуют новые задачи, которые встали перед бизнесом. Не говоря уже о том, что даже кандидаты на вакансии в последнее время завели моду спрашивать во время собеседования, какого типа корпоративная культура сложилась в компании. Этот вопрос далеко не праздный для человека, рассчитывающего оказаться в определенной среде.

Возьмем, например, тип культуры «бейсбольная команда» (в типологии Джеффри Зонненфельда2), который чаще всего формируется в тех сферах экономики, где особенно велик риск ошибки при общем довольно быстром движении бизнеса. Это ИТ, рекламное дело, киноиндустрия и т. п. Такой тип культуры предполагает активную взаимосвязь компании с внешней средой. Ключевые игроки бизнеса чувствуют себя в такой культуре достаточно свободными в принятии решений и выборе средств, позволяющих достичь цели. Однако те из них, кто не смог продемонстрировать высоких показателей, быстро выпадают из обоймы и обнаруживают себя на скамейке запасных. В некотором смысле антиподом такого образования является свойственная многим крупным компаниям «академическая культура». Ее непременный атрибут — замедленный карьерный рост сотрудников, причем происходит он чаще всего в очень узком направлении и внутри одного и того же отдела. Не менее распространена «оборонная культура», в которой наблюдается другая крайность: внутри такой компании сотрудники вынуждены постоянно лавировать и находиться под угрозой сокращения, непостоянства заказов и других факторов нестабильности. Для развития большинства сотрудников это губительно, хотя время от времени позволяет появляться настоящим «звездам».

Прививка от вируса

У каждой культуры свои амбивалентные особенности. В любом случае ее вектор должен совпадать с целями, этапами развития и организационной моделью компании.

 

Железный занавес

Российский бизнес находится на таком историческом этапе, что большинство компаний объективно с точки зрения корпоративной культуры опирается на системы с невысоким уровнем развития. Причем эти системы, как правило, жестко замкнуты на первых лиц. В развитых странах мы видим, что организация — структура во многом самодостаточная и способная нормально функционировать вне зависимости от того, кто именно в тот или иной момент находится у руля (так, смерть Стива Джобса для корпорации Apple стала, разумеется, сильным ударом, но не катастрофой).

В России же традиционно слишком многое завязано на личность руководителя компании. Настолько, что, когда видишь какие-либо перекосы в корпоративной культуре конкретной компании, можешь смело утверждать: они вызваны не чем иным, как изъянами во внутреннем мире ее топ-менеджера — всем тем, что накручено и намешано в его душе. Исторически сложилось так, что в большинстве своем российские компании до сих пор управляются прежде всего пинком, кнутом и матом, в то время как западный мир уже давно учится делать это энергией и словом. Этот перелом закончился вместе с эпохой гонки вооружений, когда люди стали по-новому относиться к магии слова, заново открывать ее.

Нередко спутником авторитарного стиля управления в российских компаниях становится «вирусная» корпоративная культура. По-прежнему жив пережиток 1990‑х — культ собственника, неспособного властвовать без круга верных почитателей, в который автоматически попадают все сотрудники. Такая культура очень характерна для компаний, лидеры которых обладают мощной пассионарностью и токсичностью, приправленными толикой управленческой шизофреничности и садизма (неангельский портрет руководителя «вирусен» сам по себе). Такой человек может вполне неосознанно генерировать модели поведения, привычки и тезисы, которые оказываются очень заразительными для его подчиненных — не только в стенах офиса, но и за его пределами. Вплоть до того, что если «шефу» на дороге свойствен излишне агрессивный стиль вождения, то и его верные подчиненные невольно начнут лихачить за рулем. Важное замечание: вирусная корпоративная культура относится к категории закрытых; генератор новых «штаммов» — это собственное руководство, а не какой-то сторонний источник. И в этом одновременно — и сила, и слабость системы.

Стоит заметить, что культура вирусного типа имеет такое же право на существование, как и другие, если она отвечает целям компании, а также являет собой определенный этап в ее развитии. Однако смысл существования любой закрытой системы конечен: как только цели достигнуты, она должна открыться, иначе начнется ее саморазрушение.

 

Осторожно: религия

Подобно другим культурам, вирусная базируется на создании энергетического импульса и эмпатического потока, исходящих от человека к организации и лидеру, благодаря чему формируется общее энергетическое поле. Однако этот тип культуры в большей степени, чем обычные, призван захватить, «кооптировать» человека.

Один из способов распространения вирусной культуры и общения с сотрудниками — создание вирусных тезисов — текстов, в основе которых лежат разорванные логические связи. Подобные тезисы строятся по несложной технологии (очень хорошо знакомой, например, профессиональным маркетологам), с помощью которой создаются «заархивированные» сообщения, попадающие в сознание, застревающие там, а затем начинающие распаковываться по мере того, как человек размышляет над ними. Вирусная информация имеет парадоксальную природу: удивив своей несообразностью, заострив на себе внимание, она способна в дальнейшем менять пространство вокруг человека — навязывать ему новые взгляды и парадигму, менять его восприятие окружающего мира.

И здесь всегда появляется развилка в зависимости от смысла послания — ведущего человека как наверх, к осознанию себя частью мира, созидательной силы, так и вниз — в мир «статусности», «денег» и «понтов». В любом случае, если человек не оказался устойчивым к вирусу, тот порождает в нем душевный отклик и, как следствие, эмоциональную зависимость.

Примером фразы, которая действует таким образом, могут служить слова из Екклезиаста: «Правда ужасна, истина страшна, в основе свободы — мужество». Восприятие каждой из трех частей не может быть стандартным: по сути, это короткое изречение трижды нарушает ожидания слушателя. Итоговая часть фразы выводит на главный «распаковывающийся» тезис: путь для постижения истины тернист и требует изрядного мужества. Главная особенность хорошо сконструированного вируса заключается в том, что человек не может его забыть и будет помнить подобные утверждения до конца своих дней. Это и обусловило успех самого христианского учения, очень вирусного по своей сути и резко противоречившего традиционным форматам бытия своего времени: проигнорировать его тезисы было сложно.

Прививка от вируса

Яркие формулировки позволяют быстро внедрить культуру и полнее вовлечь в нее людей — энергетически и ментально, подчинив их интересам компании. Причем не без ответных благ. Свое они вернут сторицей в виде счастья, которое испытают от принадлежности к чему-то большому и значительному.

Стратегически такая культура рано или поздно становится эзотерической, то есть сужается и закрывается от внешнего мира, после чего начинается этап вырождения. Наиболее яркой аналогией рождения и умирания вирусной культуры является история СССР. Левые идеи очень вирусны по своей сути, поэтому они способны стать привлекательными для большого количества людей, начинающих верой и правдой служить системе и ее идеологии.

Как и всякая система религиозного типа, советская вполне логичным образом отторгала конкурентные идеи и избавлялась от инакомыслия: в противном случае незрелая и потому уязвимая система попросту не смогла бы выжить. Но для того, чтобы развиваться дальше, любой системе необходимо становиться более открытой, подвергать себя мутациям, контактам и столкновению с чужими вирусами — в качестве прививки от вырождения и проверки своей состоятельности. Если же система на себе замыкается (что сделали и Советский Союз, и Северная Корея, и не так давно Венесуэла) — это неминуемо приведет ее к гибели. Система себя исчерпает: круг всегда замкнут.

Как бы лидеру компании ни хотелось замкнуть все на самом себе и царить в этой среде в качестве самого яркого вируса, поддерживая «созависимость» своих людей, система в определенный момент должна открыться, допустив извне другие идеи, людей и даже постулаты, которые кажутся враждебными.

Вирусная культура подходит для всех предприятий — от военного завода до автозаправки. Вопрос в том, что мы получаем на выходе и нужен ли нашей компании «сектантский» компонент. Например, если мы строим саморазвивающуюся систему и таким образом простраиваем ее ядро, генерирующее прибыль, — в подобной закрытости есть большой смысл. Однако если в центре саморазвивающейся системы находится фонд, который занимается различными проектами, его ядро не нуждается в мономорфности. Напротив, важно, чтобы менеджеры оставались свободными, а лидер не замыкал окружающих на собственные идеи и мнения.

Кроме того, всему свое время: вирусная культура не будет лишней для системы и людей слабых, уязвимых, нуждающихся в четких параметрах. Она поможет им окрепнуть, обрести синергетическую мощь, где-то даже превзойти самих себя. Однако после достижения цели систему необходимо открыть. В противном случае она начнет проигрывать, особенно в ситуации внешнего хаоса.

Довольно долго находящимся внутри подобных систем сотрудникам может быть очень комфортно — до момента, когда они достигнут определенного уровня развития. Люди имеют обыкновение вырастать из тезисов компании, как из одежды. И если корпоративная культура не успевает за развитием других аспектов организации, сильные люди ее покидают. Хотя и не без щемящего чувства ностальгии.

 

Призрак свободы

Присмотритесь повнимательнее к ценностям, на основе которых строят корпоративную культуру крупные западные компании. В последнее время их лидеры часто используют очень мягкие, аморфные тезисы. Для многих россиян это большая загадка — как добиваются мирового лидерства в своих отраслях компании со столь мягким ценностным набором, который звучит почти как «общие слова»? Ответ простой: все эти компании прошли очень сложный путь, включающий в том числе и более «жесткие» формулировки, но опытным путем они пришли к оптимальному соотношению «свобода — несвобода» для своих сотрудников. Особенно это касается глобальных корпораций с международной системой найма, готовых к тому, чтобы общаться со всем миром. На этом этапе компания открывает свои ценности, делает их универсальными, практически общечеловеческими. А вот если культура не прогрессирует вслед за растущей процессинговой оболочкой, она начинает разрушаться. Поэтому, найдя в себе мужество завершить фазу тоталитарного управления (которое заложено в вирусной культуре), управляющий должен выбрать другой, подходящий для новых целей компании тип культуры.

Оценка эффективности построенной нами культуры — процесс исключительно творческий и предполагает изобретение своих собственных критериев. Главное — придерживаться основного вектора, а именно стратегии компании, выстраивать корпоративную культуру сообразно ее целям. Собственно говоря, основным критерием успеха является достижение целей организации — без особенных сбоев и проблем.

Набросаю лишь основные индикаторы, которые можно в дальнейшем варьировать и дополнять. Все показатели делятся на общие и частные, стратегические и оперативные. Выявлять их можно в форме опроса или посредством личных наблюдений и заметок. Многие индикаторы касаются людей и их восприятия друг друга, процессов и компании, бренд которой создается не пиаром (как принято думать), а корпоративной культурой. Поэтому здесь следует не считать количество публикаций с упоминанием компании, а «прислушаться» к разговорам о ней вовне. А также — внутри компании. В том числе присмотревшись к тому, как происходит общение между людьми, как люди воспринимают его, разделяют ли декларируемые ценности (на самом деле, а не на уровне «Да-да-да, разделяем!»), как относятся к должностям, процессам, функциям, ролям в компании и есть ли в ней «мертвые нормы». А именно — «обязанности», которые входят в порядок вещей, но не имеют отношения к задачам организации. Так, к примеру, в одной известной мне компании было принято деловито сновать с документами по офису, в то время как эффективная работа «на месте» вызывала раздражение окружающих.

Отдельным образом идет оценка деятельности организации с точки зрения идеальных представлений сотрудников — о себе, идеальной компании, начальнике и подчиненном. На эту тему существует огромное количество тестов, позволяющих определить связь между внедряемыми ценностями и ожиданиями людей. С этой же точки зрения можно посмотреть и на стиль управления, степень формализации процессов в компании, а также особенности мотивации людей

(не в количественных показателях — а по сути: за что людей поощряют, за что — наказывают).

Что касается идеалов, то есть еще один любопытный показатель: интересно посмотреть, сколько сотрудников могут принимать ответственные решения и есть ли в компании практика коллективного обсуждения и принятия решений (опять-таки на основе представлений о том, как это должно быть).

Прививка от вируса

В этой связи небольшая и очень показательная ремарка из личных наблюдений. На одном из моих тренингов была собрана группа, которой предстояло обсудить кейс. Вместо того чтобы приступить к решению общей задачи, каждый из участников достал по листочку бумаги и молча начал писать. В ответ на мое явное недоумение коллеги сообщили, что обсуждения не будет, а я получу стопочку ответов. Диагноз: люди в этой компании научились не пересекаться, что является довольно важным навыком в организациях недостроенных — или же с тяжелыми, агрессивными культурами. Однако такая атомизация, при которой человека ничто не связывает с системой, довольно опасна для компании.

 

Танцы живота

Отдельная часть индикаторов культуры отвечает за оценку ее обрядовой части: ритуалов, праздников и т. п. В том числе и такого важного элемента, как «тепло». «Температуру» компании замерить не сложно: достаточно присмотреться, например, к тому, существуют ли в офисе внерабочие отношения — делятся ли сотрудники своими проблемами, поддерживают ли друг друга. «Холодные» структуры допустимы лишь в специ­фических областях. Пожалуй, только в разведке, да и то не во всех ее «отделах».

В сильной культуре есть разветвленная система праздников, направленных на то, чтобы генерировать это «тепло». Мне известна очень успешная компания, которая примерно раз в месяц проводит действо под названием «Котики против печальки»: руководство выбирает наиболее тяжелый для умонастроения коллектива период и объявляет праздник, который заключается в обмене подарками — веселыми картинками. Подобные ритуалы заметно выигрывают у пафосных корпоративных мероприятий, которые периодически — и не всегда к месту — организуют компании. Например, в одной из организаций, которая переживала не лучшие времена, управляющий решил завершить год грандиозным балом — с обязательными тренировками с учителем танцев накануне. Несмотря на мои настоятельные советы отложить «пляски» (время явно было неподходящим), бал решили все равно дать.

И получилось так, что под разными предлогами на него не явились все ключевые сотрудники. Стоило ли разрушать остатки корпоративного духа? Может быть, лучше было бы ограничиться боулингом с креветками или вообще отложить общий праздник до лучших времен?

Диапазон показателей, измеряющих состояние культуры внутри компании, велик и вариативен. Главное — определить, как модератор может получить ответ на вопрос, работают ли его установки и есть ли зависимость между выбранным форматом и стратегическими целями компании. Конечно же, наметить прямые связи между ценностями (например, «патриотизмом») и прибылью в условных единицах невозможно. Задача корпоративной культуры в другом — построить энергетическое поле, позитивное и мощное, живущее долго и продуктивно. И все это, согласитесь, не имеет никакого отношения к костюмированным праздникам с медведями.

Источник: http://primmarketing.ru/education/articles/2013/06/03/privivka/67136

Add comment

Правила добавления комментариев


Security code
Refresh

Download SocComments v1.3